Artikel vom 26. Mai 2026Innovationskultur

Innovationskultur – ein Ausdruck, den man sich auf der Zunge zergehen lassen muss, denn er besteht aus zwei Begriffen, die ständig im öffentlichen Raum schweben und doch nur von Wenigen präzise beschrieben werden können, Innovation und Kultur. Innovation, das haben wir ja inzwischen gelernt (im ersten Innoblog „Innovation“ gibt es dazu eine ausführliche Erklärung), ist die Einführung von etwas Neuem und muss erst auf einem Markt eingeführt werden, sich da behaupten, eine kontinuierliche Käuferschaft finden und sich schließlich am Markt durchsetzen. Kultur wiederum ist ein dynamisches System von Werten, Traditionen, Verhaltensweisen und Ausdrucksformen, die eine Gesellschaft prägen. Sie umfasst Kunst, Sprache, Bräuche, Rituale und soziale Normen. Fügt man die beiden Begriffe zusammen, ergibt sich die Innovationskultur und hierfür hat die Softwareschmiede Ideascale.com auf ihrer Homepage eine schöne Definition präsentiert:

„Eine Innovationskultur ist definiert als die kollektive Denkweise, die Werte, Überzeugungen und Praktiken innerhalb einer Organisation, die Innovation fördert, unterstützt. Es ist ein Umfeld, in dem Kreativität, Experimentierfreude und das Streben nach neuen Ideen gefördert und begrüßt werden. In einer Innovationskultur wird der Einzelne ermutigt, kritisch zu denken, Risiken einzugehen und den Status quo in Frage zu stellen, um bahnbrechende Lösungen zu entwickeln und positive Veränderungen voranzutreiben.“

Verändert nach Nieminen, J., Viima 2018 – Innovation Management

Wenn man sich die vier Schlüsselaspekte des Innovationsmanagements von Jesse Nieminen von Viima wieder ins Gedächtnis ruft, dann erscheinen die folgenden Begriffe: Fähigkeiten, Strukturen, Strategie und Kultur.

Der Überbegriff „Fähigkeiten“ umfasst das Können und die Ressourcen innerhalb einer Organisation zur Schaffung und Verwaltung von Innovationen. Der Aspekt der Fähigkeiten bezieht sich in erster Linie auf den Menschen, da Innovation in hohem Maße von dem Können sowohl der Einzelpersonen als auch von Teams insgesamt abhängt. Unter den Strukturen versteht man die Organisationsstruktur, die bestehenden Prozesse und die Infrastruktur der Organisation. Die richtigen Strukturen können als Multiplikator wirken und es der Organisation ermöglichen, viel effektiver zu operieren und zu innovieren. Die Strategie wiederum reflektiert den Plan der Organisationsleitung, eine Vision unter ungewissen Bedingungen zu erzielen und dafür die zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Strukturen taktisch klug einzusetzen. Und Kultur, insbesondere die Innovationskultur ist laut einem Harvard Business Review von 2013 das konsistente, beobachtete Verhaltensmuster in einer Organisation oder wie Aristoteles einmal sagte: „Wir sind, was wir immer wieder tun.“ Somit ist eine Organisationsstruktur im Grunde genommen die Summe aller Praktiken, Prozesse, Gewohnheiten, Werte, Strukturen, Anreize und natürlich Menschen, die eine Organisation versammelt hat.

Das Können setzt voraus, dass die Menschen, die für die Organisation arbeiten bei der Entwicklung und Entfaltung ihres kreativen Potenzials unterstützt und gefördert werden. Dafür braucht es klare Ansagen von der Organisationsleitung, aber auch den Willen, die Mitarbeitenden kontinuierlich im Innovationsbereich zu schulen und fortzubilden. Hierzu gehören regelmäßige Trend- und Zukunftsworkshops für Methoden und Hilfsmittel zur Ideenfindung, Ideenbewertung und deren Realisierung. Ganz entscheidend ist auch der innerbetriebliche Wissenstransfer von neu erlangtem oder bereits vorhandenem Wissen, aber auch die Arbeitsatmosphäre, in der das Wissen umgesetzt werden soll.

Neben dem „Können“ und dem „Wollen“ braucht es für motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber auch noch das „Dürfen“. Denn alles „Können“ und „Wollen“ führt nur zu unendlicher Frustration, wenn man nicht „Darf“. Das „Dürfen“ ist die notwendige Voraussetzung, um das Handeln in Gang zu setzen. Hierzu müssen von der Führungsebene die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu zählen sowohl die zeitlichen als auch die finanziellen Ressourcen, die die Mitarbeitenden brauchen, um erfolgsversprechende Ideen erfolgreich umsetzen zu können. Des Weiteren ist es essenziell, dass Ziele, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen klar für die Prozesse definiert werden, die für die Entwicklung um Umsetzung von Ideen benötigt werden. Das Management muss sicherstellen, dass eine schnelle und effiziente Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg möglich ist, aber auch Freiräume für informelle Kommunikation (z.B. Pausenräume) vorhanden sind. Dazu braucht es rasche und effektive Entscheidungsstrukturen. Für die gemeinsame Entwicklung von Ideen müssen bereichsübergreifende Kreativ-Teams zusammengestellt werden, wobei die entsprechenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich von Beginn an in den Innovationsprozess einbezogen werden müssen (bereichs- und hierarchieübergreifende Projektteams, Kaskadenworkshops). Durch die Vermittlung von Vertrauen in den Leistungswillen werden Eigeninitiative und unternehmerisches Handeln gefördert, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von sich selbst aus das erforderliche Engagement und die Leistungsfähigkeit zeigen werden.

Das „Dürfen“ sollte nicht von zu vielem Mikromanagement behindert oder durch eine Reihe von Absicherungsschleifen in der Hierarchie ausgebremst werden, sonst erlischt das kreative Denken zusammen mit der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gleiches gilt, wenn Führungskräfte die Ressourcenzuteilung als Machtmittel missbrauchen und erforderliche Ressourcen zurückhält oder sie sogar verweigert. Spätestens hier zeigt sich dann, wie ernst es der Unternehmensleitung wirklich ist, Innovation durchzusetzen und leben zu wollen.

Prof. Dr. Jochen Hirsch, Leiter der Wirtschaftskoordination der Universität Tübingen